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5 대 주요 제조업체의 수직적 통합 전략 분석 (1 부)

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5 대 주요 제조업체의 수직적 통합 전략 분석 (1 부)

2018-02-26

주도 산업에서 고전적인 비즈니스 모델로 확고히 자리 잡은 네덜란드의 거대한 필립스와 독일의 조명 제조업체 인 osram 비즈니스 모델이 시장 내부자들 사이에서 가장 많이 논의되었습니다. 2 개의 유럽 회사 수직 통합 모델은 업계의 교과서 사례로 간주됩니다. 대조적으로, 많은 중국 제조업 자들은 수직적 통합 신조에 부지런히 노력한 eti를 제외하고는 업계에서 다변화 전략을 채택했습니다. 2009 년 광동 (強 隆達)을 다양한 투자를 통해 흡수 한 이후 점차적으로 공급망 전반에 걸쳐 누락 된 연결 고리를 함께 모을 수있게되었습니다. 회사는 LED 칩, 패키지 및 조명 제품을 통합 한 포괄적 인 공급망을 갖춘 완전 수직 통합 회사가되었습니다.


수년 동안 수직적 통합과 다각화는 주도 산업에서 두 ​​가지 병렬 비즈니스 모델이었습니다. 2015 년 크리어 (cree) 및 mls (또는 포리스트 조명이라고도 함)와 같은 LED 패키지 시장 분야에 이전에 주력했던 회사들은 다운 스트림 조명 분야로 확장하기 시작하여 수직 통합의 범위를 넓혔습니다. 철저한 대조적으로 필립스와 오스람을 포함한 전통적인 조명 업체들은 핵심 조명 사업을 분리하고 판매하기 시작했습니다. 예를 들어 필립스는 2015 년에 조명 사업을 매각 할 계획을 가지고 있으며, LED 조명 및 자동차 조명 사업을 판매했습니다. osram조차도 전통적으로 엄청난 수익 지분을 가지고 있던 광원 사업과 헤어졌다. 두 곳의 글로벌 조명 거물들은 특정 비즈니스 전략을 대가로 수년간 시장에 배포 및 개발 한 수직적 통합 비즈니스 모델을 포기했습니다. 따라서 이러한 현상은 경영 환경의 패러다임 변화의 결과인가, 아니면 수직적 통합이 시대에 뒤 떨어진 전략이되어 가고있는 것인가?


수직 통합을 구현하거나 포기할시기는 언제입니까?


수직 통합이 필요한 이유는 무엇입니까? 경제학자들은 오래 전에 이론적 인 설명을 해왔다.

공정 무역 시장에서 수직적 통합을 이용하는 이점은 시장에서 공급자의 경제적 인 경제를 활용하면서 평범한 제품을 시장에서 거래 할 수 있다는 것입니다. 공급 업체가 시장에있는 많은 고객에게 제품을 선적하고 있기 때문에 조달 규모가 적당하더라도 생산 비용을 크게 낮출 수 있습니다.


그러나 공정 무역 시장에는 많은 단점이 있습니다. 특정 원료의 생산이 특정 자산으로 많이 사용되는 경우 다른 공급 업체의 자재 조달과 사내 제조의 차이가 중요하지 않습니다. 반대로 다른 제조업체의 원료를 조달하면 제품 정보가 유출되거나 공급 업체가 인질로 잡을 수도 있습니다. 다시 말하면, 나쁘게 필요한 원재료에 대한 단일 공급원 만 있다면, 공급자는 구매자를 쉽게 통제 할 수 있습니다.


반대로 판매 된 제품이 특정 유통 채널 (예 : 특정 시장 또는 클라이언트)에 지나치게 의존하는 경우 유통 채널 리소스가 특정 자산이됩니다. 회사가이 유통 경로에 너무 의존하고이 시장과 거래를하게되면 유통 채널에 의해 제한을 받게됩니다. 대기업이 하나의 고객만을 보유한 시나리오를 상상해보십시오.


이러한 상황이 발생하지 않도록 제조사는 수직적 통합 전략을 채택하여 역 통합을 통한 사내 원료 제조 역량을 장려하거나 순방향 통합 전략을 통한 유통 및 판매 역량을 확보해야했습니다.


그러나 수직적 통합 전략은 사내 공급망이 일반화되고 회사가 무역을 통해 자원을 편리하게 조달 할 수있는 기업에게는 덜 매력적입니다. 이 시점에서 기업을 분사하는 것은 내부 거래를 통해 발생하는 관료주의를 제거하고 핵심 비즈니스에 다시 집중하는 데 도움을 줄 수 있습니다. 이것이 필립스와 핵심 비즈니스를 분리하려는 오스람의 결정의 주요 이유입니다.


philips와 lumileds 사이의 복잡한 비즈니스 관계

lumileds가 2006 년 필립의 전액 출자 자회사가되었을 때, LED 조명 시장 보급률은 낮은 수준을 유지했습니다. 참신 성과 첨단 기술은 주도 산업의 특성이었고 lumileds는 당시 고전력 LED 조명 기술의 선두 주자였습니다. 그때 당시, lumileds는 우리보다 20 억 달러 가치가있었습니다.

한편, 필립스는 많은 리드를 확보 할 필요가 없었으며 선택할 수있는 소수의 우수한 공급 업체가있었습니다. 니치아는 그 당시 아시아 제조업 자들보다 훨씬 앞서 있었고, 한국을 대표하는 3 개 주요 기업 중 2 개가 삼성 전자와 서울 반도체가 출현 한 것으로 나타났다. 서울 반도체가 업계의 선도 기업이 된 후에도 전세계 특허 침해로 전 세계 곳곳에서 사냥을하고있었습니다. 대다수의 중국 제조업체들은이 시점에서 여전히 선두 업체를 모방하고 있었고, 리드 칩과 패키지를 대만 업체에 의존하고있었습니다. 첨단 기술 및 생산 능력은 조명 회사의 특정 자산이었습니다.


이것은 필립이 lumileds를 내부 공급 체인에 수직적으로 통합해야하는 이유이기도합니다. 가장 중요한 것은 그것이 주도 시장의 변화를 파악할 수 있다는 것입니다. 회사는 시장에서의 LED 확산을 앞두고 기술 및 특허 표준을 도입 할 수있었습니다. 회사는 시장에 따라이 목표를 달성하지 못했을 것입니다. 필 립은 일련의 합병 및 인수를 통해 수직 계열화 전략을 지원했습니다.

(출처 : ledinside)


2015 년으로 빨리 돌리면 주도 기술이 성숙되었으며 엔트리 레벨 장벽이 크게 낮아졌습니다. 중국 생산 업체는 생산량 부문의 선두 주자로 떠오르고 있으며 글로벌 주도 생산량의 50 %를 점유하고 있습니다. 이는 2015 년에 중국 기업의 생산 능력이 40 %까지 상승한 리드 칩 생산 능력 부문에서 눈에 띄게 나타 났으며 대만 공급 업체는 59 %의 높은 점유율을 보였습니다. 대부분의 중국 및 대만 기업들은 다각화에 주력해 왔으며 유통 채널을 수색했습니다. 따라서 시장에서 높은 c / p 비율, 신뢰성있는 LED 또는 단순한 LED 칩 설계를 가지고 있습니다.

(근원 : ledinside 금보고.)


이 새로운 시장 환경에서 필립스 조명은 경쟁력을 유지하기 위해 아웃소싱으로 전환하고 원재료 및 기타 자원을 시장에서 조달하여 비용을 낮추고 시장 경쟁력을 높여야했습니다.

(출처 : ledinside 금 회원 보고서)


사실 필립스 조명은 조달 전략을 조정하고 있습니다. 2015 년 현재 회사의 구매 주도 비율은 40 %에 도달했습니다. 심지어 lumileds에서 가져온 leds 부분적으로 생산 비용을 낮추기 위해 중국과 말레이시아 oems에 아웃소싱됩니다. 2014 년부터는 필립스가 조명 제품 시장의 경쟁력을 높이고 이러한 변화에 따라 LED 조명 매출이 기하 급수적으로 증가했습니다.


이러한 시장 상황에서 필립은 궁극적으로 조명을 선택함으로써 비즈니스의 근원으로 돌아 왔습니다. 더 높은 투자 수익률을 추구하는 필립스는 특허권과 브랜드 이점을 go scale capital에 의해 주도 된 중국 금융 컨소시엄에 판매하면서 회계품을 분리했습니다. lumileds는 2015 년 매출액 추정치가 자동차 조명 부문 없이도 33 억 달러를 달성했으며 필립스의 투자 수익률은 지난 10 년간 두 배 이상 증가했습니다. 실제로 필립스 조명은 조달 전략을 조정 해 왔습니다. 2015 년 현재 회사의 구매 주도 비율은 40 %에 도달했습니다. 심지어 lumileds에서 가져온 leds 부분적으로 생산 비용을 낮추기 위해 중국과 말레이시아 oems에 아웃소싱됩니다. 2014 년부터는 필립스가 조명 제품 시장의 경쟁력을 높이고 이러한 변화에 따라 LED 조명 매출이 기하 급수적으로 증가했습니다.


공급망의 관점에서 필립스 조명의 주도적 인 조달을 통해 상용화 모델의 속도를 높이고 외부 자원을 높일 수있었습니다. 필립스는 자사의 전략적 가치와 중요한 공급 업체로서의 역할로 인해 판매 후 lumileds 지분의 20 %를 보유하고 있습니다.

오스람은 생존을위한 창업 조명과 함께 용기있는 부품을 사용합니다.


2015 년 4 월 osram은 수익성이 낮은 일반 조명 사업을 독립 법인으로 분리하거나 판매를 중단 할 것이라고 발표했습니다. 그 움직임은 오스람이 자원을 자동차 조명과 그 주도적 인 구성 요소 사업으로 이끌도록 돕는 것이 었습니다. osram이 지멘스에서 분리 된 지 불과 2 년 만에 발표되었습니다.


osram과 분리 된 사업에는 고전적인 램프 및 안정기 (clb) 및 램프 및 시스템 (lls)이 포함되며 회사 매출의 40 %를 차지합니다. 회사의 2014 년 회계 보고서에 따르면 이러한 비즈니스 매출은 2013 년 대비 15 % 감소한 19 억 6 천만 달러 (US $ 2 억 8,820 만 달러)였으며이자, 세금, 감가 상각비 및 상각비 (EBITA) 이전의 이익은 평균 4.6 % .

스핀 오프 이후 osram은 특수 조명, 자동차 조명, LED 구성 요소 및 osram 옵토 제품을 유지합니다. 수익성이 낮은 일반 조명 사업도 판매 될 것입니다. 발표 직후, 중국 제조사들은 독일 회사의 생산 능력이 아닌 세기가 넘은 슈퍼 조명 브랜드에 강한 관심을 보였습니다.

osram의 브랜드 개발. (osram / ledinside)


osram은 1906 년 deutsche gasglühlicht-anstalt (auer-gesellschaft라고도 함)에 의해 설립되었습니다. 백열전 구, 오스뮴 및 gram 그램 (wolfgram)으로 사용되는 두 가지 재료를 제조하여 글로벌 브랜드로서의 명성을 얻었습니다. 그로부터 13 년 후인 1919 년 7 월 1 일,이 회사는 이름을 오스람으로 바꿨다. 같은 해에, auer-gesellschaft, aeg 및 siemens & halske는 그들의 광원 부서를 통합하여 osram을 형성했습니다. 1976 년에 ge는 osram의 지분을 지멘스에 매각했습니다. 지멘스는 2 년 후 오스람 지분 인수를위한 사업 거래를 완료하고 독일 조명 회사의 유일한 주주가되었습니다. 이는 또한 osram이 지멘스의 100 % 자회사로 전환하기 시작한 시점이기도합니다.


오스람의 세기의 오랜 역사에서, 그것은 세계 구근의 3 분의 1을 생산하는 세계 최대 규모의 구근 공장 중 하나였습니다. 일부 사람들은 오스람의 역사를 \"오스람은 전구 제조업체\"라는 단순한 문구로 요약했습니다. 그러나 회사는 오늘날 전구 제조업체가 아닌 다국적 기업으로 부상했습니다. 오스람의 일반 조명 사업과 브랜드에 대한 과장이 아니며, 세대를 거쳐 전달 된 브랜드는 창립 자산이었습니다.

osram 조명 수익. (출처 : ledinside 금 회원 보고서)


지난 수년 동안 osram의 제품 수익 구조를 관찰 한 결과 세계적으로 주도되는 조명이 전통적인 광원을 빠르게 대체하고 있음이 드러났습니다. osram은 LED 조명 사업에 진출하려고하지만 중견 및 중급 시장에서 주도적 사업을 펼치고 있습니다. 이는 최종 제품의 지원을 제한하고 아시아 기업들이 출시 한 저렴한 제품의 쓰나미와의 경쟁을 어렵게 만들었습니다. 심지어 philips도 조명 교체 조수의 osram보다 유연했습니다. 네덜란드 조명 회사는 글로벌 유통 및 브랜드 우위와 안전한 글로벌 수출 시장을 활용하고 중국 공급망에서 비용 우위를 완전히 동원하여 글로벌 리더십 지위를 지켜 왔습니다. 반대로 오스람은이 혁명적 인 변화에 매복 당했고 지난 몇 분기 동안 램프와 lss 제품 ebita가 빨간색으로 여러 차례 침수되었으며 지난 3 분기 동안 계속 하락했습니다. 그래서 osram은 왜 조명 사업을 판매할까요? 상표?

(출처 : ledinside 금 회원 보고서)


기업들이 손실을 입은 후에 기업을 판매해야합니까? 그 논리는 그렇게 단순하지 않습니다. 진짜 이유는 자동차 조명 사업은 osram의 주도 사업 주요 매출 및 이익 소스되었습니다. 독일 회사의 램프와 주도 기업 간의 시너지 효과는 상대적으로 낮습니다. 다시 말해, LED 램프 사업 브랜드와 유통 채널은 osram의 필수적인 다각화 자산이 아닙니다. 회사는 유통 채널이나 시장을 통해 더 나은 최종 제품 수출 솔루션을 가질 수 있습니다. 따라서 비즈니스를 분리하는 것이 최선의 선택이었으며 회사가 유지하고자하는 비즈니스를 손쉽게 선택할 수있었습니다. osram 반도체의 이익과 시장 전망은 100 년이 넘은 성숙한 전통 조명 시장보다 훨씬 더 중요합니다.


또한 osram은 일반 조명 사업 판매 자금을 통해 핵심 사업을 강화할 수 있습니다. 이것은 osram이 2015 년 11 월 말에 백색 LED 칩에 30 억 달러 (32 억 7000 만 달러)를 투자하고 말레이시아에 새로운 팹을 건설하겠다고 발표 한 이유이기도하다. 조명 사업을 매각 한 후에 논리적 인 움직임이 될 것이다 . 회사는 수익성이 낮은 부서에서 수익성있는 프로젝트 및 비즈니스로 자원을 직접 분배하는 것이 전체적으로 수직적으로 통합 된 비즈니스의 외관을 유지하면서 수익성있는 부서에서 상당한 손실을 입은 부서로 리소스를 펌핑하는 것보다 선호했습니다. osram은 지난 세기 동안 얻은 축적 된 지혜로 인한이 사업 전략을 구현하는 용기에 박수를 보냅니다. 손실을 입은 기업은 사업을 판매해야합니까? 그 논리는 그렇게 단순하지 않습니다. 진짜 이유는 자동차 조명 사업은 osram의 주도 사업 주요 매출 및 이익 소스되었습니다. 독일 회사의 램프와 주도 기업 간의 시너지 효과는 상대적으로 낮습니다. 다시 말해, LED 램프 사업 브랜드와 유통 채널은 osram의 필수적인 다각화 자산이 아닙니다. 회사는 유통 채널이나 시장을 통해 더 나은 최종 제품 수출 솔루션을 가질 수 있습니다. 따라서 비즈니스를 분리하는 것이 최선의 선택이었으며 회사가 유지하고자하는 비즈니스를 손쉽게 선택할 수있었습니다. osram 반도체의 이익과 시장 전망은 100 년이 넘은 성숙한 전통 조명 시장보다 훨씬 더 중요합니다.


크리어가 수직 통합의 미로에서 길을 잃는다.

cree는 의심 할 여지없이 소재 업계의 장점에서부터 수직으로 이끄는 칩에 이르기까지, 발광 산업의 수직 통합의 축약이며 발광 효율의 기록 보유자입니다. 부품 제조업체는 미국의 선도 조명 브랜드였으며 사파이어 기판 기반의 주도 기업과는 완전히 다른 개발 경로를 가지고 있습니다.

주류 기술과의 호환성이 제한적이어서 크리어가 주요 유통 채널로서 시장 거래에 전적으로 의존하기는 어려웠습니다. cree가 칩을 판매하기 시작한 이래로 고객은 높은 광속과 신뢰성을 존경했습니다. 그러나 미국. 회사는 시장에서 유일한 수직 칩 제조업체 였기 때문에 자사 제품을 홍보하기가 어려웠습니다. 이는 주로 제조업체가 단일 공급 업체에 묶이기를 원하지 않기 때문입니다. 주도 칩 공급 업체가 된 직후 cree는 수직 통합 패키지 제조를 주도했습니다.


cree의 수직 통합 로드맵

주의 사항 : 본 통계상의 ncsu는 전국 캐롤라이나 주립 대학 (ncsu)을 나타냅니다. (ledinside)


이 전략은 효과적임이 입증되었고, cree의 뛰어난 LED 전력 기술과 초 고휘도 효능은 세계 최고의 LED 제조업체로 글로벌 순위를 빠르게 끌어 올렸습니다. 그러나 주류 기술과의 비 호환성은 cree의 고객이 기술의 이점에 대한 고객의 민감성이 떨어지기 시작하면서 cree의 고객이 업계의 초기 단계에서 높은 휘도로 인해 시장 점유율을 확보 할 수 있었을지라도 회사를 괴롭 히고있었습니다. 제품 가격이 시장 경쟁의 중심이되면 cree는 가격에 민감한 고객을 잃을 수있는 잠재적 위기에 부 닥쳤다. 따라서 cree는 조명 시장에 진입하면서 수직 통합 전략을 다시 한번 강력하게 추진했습니다.

크리어의 제품 믹스 수익 몫. (출처 : ledinside 금 회원 보고서)


사실, Cree를 선도 기업으로 분류하고 배치하는 것은 부적절 해졌고 조명 회사로 재 분류해야합니다. 지난 몇 분기 동안 크리어의 조명 제품 매출 비중이 50 %를 상회했으며 북미 지역에서 회사 순위가 3 번째로 큰 제조업체로 부상했습니다.

(출처 : ledinside 금 회원 보고서)


cree의 전략에 대한 흥미로운 부분은 고객이 공급자로서 그것을 선택할 때마다 그 고객에 의해 억압 될 잠재적 인 위험에 직면한다는 것입니다. 우리는 채무 불이행 위험이 주요 거래 비용 중 하나라는 것을 알고 있습니다. 고객이 cree를 기꺼이 선택하려면 이러한 위험을 보완 할 수있는 잠재적 인 이익이 충분해야합니다. 이점은 기술 이점 또는 엄청난 비용 이점 일 수 있지만,이 두 가지 조건을 충족 할 수없는 경우 논리적 고객을위한 최상의 전략은 표준화 된 제품을 갖춘 공급 업체를 선택하는 것입니다. 이러한 측면에서 cree의 수직적 통합이 필요하게되었습니다.


그러나 잡기가있다. 수직적 통합과 관련된 리스크는 고객의 비즈니스 영토로 나아가고 있으며, 이익 분쟁은 피할 수 없게됩니다. 그러므로 cree의 밝은 리더를 사용하여 시장 이점을 얻는 고객은 수직적 통합 전략에 직접적인 영향을받을 것입니다. 이러한 고객은 시장에서 스스로 위치를 바꿔야합니다. 이것이 최근 cree의 매출을 이끌어 낸 이유 중 하나입니다.


필립스와 오스람이 원래 시장을 버리고 수직 통합 전략을 포기했을 때 크리어는 조명 브랜드로 변모시킨 전략에 충실한 유일한 회사였습니다. 회사는 경쟁 조명 및 패키지 시장을 계속 관리해 왔으며, 이는 회사를 위해 계속해서 문제를 야기 할 것입니다 .


출처 : figo wang


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